Das HR Festival Europe hat erneut gezeigt, wohin sich die Personalarbeit in Europa entwickelt. Im Mittelpunkt standen weniger einzelne Tools oder kurzfristige Hypes, sondern die Frage, wie HR unter veränderten wirtschaftlichen, technologischen und gesellschaftlichen Bedingungen wirksam bleibt.
Die zentrale Erkenntnis: Die Zukunft der HR-Arbeit wird nicht allein digitaler. Sie wird datenbasierter, individueller und stärker mit dem Geschäft verknüpft. Gleichzeitig steigen die Erwartungen an Führungskräfte, Mitarbeitende und HR-Organisationen. Wer heute noch versucht, mit denselben Prozessen wie vor fünf Jahren zu arbeiten, wird morgen vor allem eines haben: mehr Aufwand und weniger Wirkung.
Für Schweizer Unternehmen sind die am Festival diskutierten Themen besonders relevant. Der Arbeitsmarkt bleibt angespannt, qualifizierte Fachkräfte sind knapp und die Anforderungen an Arbeitgeber steigen. Dazu kommen regulatorische Fragen, etwa beim Einsatz künstlicher Intelligenz, beim Datenschutz und bei flexiblen Arbeitsmodellen.
Künstliche Intelligenz wird vom Experiment zum Arbeitsinstrument
Kaum ein Thema war am HR Festival Europe so präsent wie künstliche Intelligenz. Dabei ging es nicht mehr nur um die Frage, ob ChatGPT Stelleninserate formulieren oder Interviewfragen vorschlagen kann. Die Diskussion hat sich weiterentwickelt: Unternehmen prüfen zunehmend, wie KI ganze HR-Prozesse unterstützen kann.
Mögliche Anwendungsfelder gibt es viele:
- Erstellung und Optimierung von Stelleninseraten
- Analyse von Bewerbungsunterlagen
- Beantwortung wiederkehrender Mitarbeitendenfragen
- Ermittlung von Qualifikationslücken
- Unterstützung bei Lern- und Entwicklungsangeboten
- Analyse von HR-Kennzahlen und Personalrisiken
Der entscheidende Punkt ist jedoch nicht die Technologie selbst. Entscheidend ist, wie sie eingesetzt wird. Ein KI-generiertes Stelleninserat spart nur dann Zeit, wenn die Anforderungen vorher klar definiert wurden. Eine automatisierte Vorauswahl ist nur dann sinnvoll, wenn die zugrunde liegenden Kriterien fair, nachvollziehbar und arbeitsrechtlich vertretbar sind.
Gerade in der Schweiz sollten HR-Verantwortliche deshalb drei Fragen beantworten, bevor sie ein neues KI-Tool einführen:
- Welche konkrete Aufgabe soll die Anwendung lösen?
- Welche Daten werden verarbeitet und wo werden sie gespeichert?
- Wer trägt die Verantwortung für das Ergebnis?
Die letzte Frage wird häufig unterschätzt. Ein Algorithmus kann Empfehlungen liefern. Die Verantwortung für eine Absage, eine Beförderung oder eine Lohnentscheidung bleibt jedoch beim Unternehmen und bei den zuständigen Führungskräften. «Die Software hat es so entschieden» wird weder rechtlich noch menschlich eine ausreichende Erklärung sein.
Skills statt Stellenprofile
Ein weiterer wichtiger Trend betrifft den Wechsel von klassischen Stellenprofilen hin zu einer stärker kompetenzorientierten Personalplanung. Viele Unternehmen beschreiben Arbeit noch immer über Funktionen, Abteilungen und formale Abschlüsse. Gleichzeitig verändern sich Aufgaben schneller, als Stellenbeschreibungen aktualisiert werden können.
Ein Beispiel: Eine Person im Marketing benötigt heute Kenntnisse in Datenanalyse, Automatisierung und digitalen Plattformen, die vor wenigen Jahren noch nicht zum Standard gehörten. Eine Fachperson im Einkauf muss möglicherweise Nachhaltigkeitsanforderungen, Lieferkettenrisiken und neue Technologien beurteilen. Der Jobtitel bleibt gleich, die benötigten Fähigkeiten verändern sich.
Ein Skill-based-Ansatz stellt deshalb andere Fragen:
- Welche Fähigkeiten benötigen wir künftig?
- Welche Kompetenzen sind bereits im Unternehmen vorhanden?
- Welche Skills können intern entwickelt werden?
- Wo müssen wir gezielt rekrutieren?
Für HR entsteht daraus eine wichtige strategische Aufgabe. Es reicht nicht mehr, den Personalbestand zu verwalten. HR muss sichtbar machen, welche Fähigkeiten das Unternehmen für seine Geschäftsziele benötigt. Eine aktuelle Skill-Matrix kann dabei wertvoller sein als ein umfangreiches Organigramm.
Besonders interessant ist dieser Ansatz für Unternehmen, die Schwierigkeiten haben, bestimmte Spezialisten zu finden. Nicht jede Vakanz muss zwingend extern besetzt werden. Manchmal existiert das Potenzial bereits im Unternehmen, wird aber nicht erkannt. Ein Mitarbeitender aus dem Kundendienst kann beispielsweise über ausgezeichnete analytische Fähigkeiten verfügen, obwohl diese im aktuellen Stellenprofil nicht vorkommen.
Interne Mobilität wird zum Wettbewerbsvorteil
Eng verbunden mit dem Thema Skills ist die interne Mobilität. Mitarbeitende wollen sich entwickeln, ohne für jeden Karriereschritt das Unternehmen wechseln zu müssen. Unternehmen wiederum können mit internen Wechseln wertvolles Wissen halten und Rekrutierungskosten reduzieren.
In der Praxis scheitert interne Mobilität allerdings oft an drei Hindernissen: Führungskräfte geben gute Mitarbeitende nicht gerne ab, offene Positionen werden intern nicht sichtbar gemacht und Kompetenzen sind nicht systematisch dokumentiert.
Ein wirksames internes Mobilitätsprogramm braucht deshalb mehr als eine Jobbörse im Intranet. Erfolgsversprechend sind beispielsweise:
- Transparente Ausschreibungen für interne Positionen
- Regelmässige Gespräche über Interessen und Entwicklungsmöglichkeiten
- Mentoring- und Job-Shadowing-Angebote
- Zeitlich begrenzte Projekt- oder Rotationsstellen
- Eine Führungskultur, die interne Wechsel ausdrücklich unterstützt
Ein interner Wechsel ist nicht automatisch ein Verlust für die bisherige Abteilung. Er kann eine Investition in die Bindung, die Motivation und das Know-how des gesamten Unternehmens sein. Die Führungskraft, die jede Entwicklungsmöglichkeit blockiert, schützt möglicherweise kurzfristig ihr Team – und verliert langfristig die besten Leute.
Employee Experience: weniger Massnahmen, bessere Momente
Der Begriff Employee Experience ist inzwischen etabliert. Am HR Festival wurde jedoch deutlich, dass es nicht um möglichst viele Benefits geht. Eine Tischtennisplatte, kostenlose Getränke oder ein zusätzlicher Wellbeing-Workshop lösen keine strukturellen Probleme, wenn Prozesse kompliziert und Führungsentscheidungen intransparent sind.
Employee Experience entsteht an den konkreten Kontaktpunkten zwischen Mitarbeitenden und Arbeitgeber. Dazu gehören etwa:
- Der Bewerbungsprozess
- Der erste Arbeitstag
- Die Einführung in digitale Systeme
- Das jährliche Entwicklungsgespräch
- Die Beantragung von Ferien oder Weiterbildungen
- Der Umgang mit Fehlern und Konflikten
- Der Austritt aus dem Unternehmen
Jeder dieser Momente prägt die Wahrnehmung des Arbeitgebers. Ein Unternehmen kann eine attraktive Arbeitgebermarke kommunizieren. Wenn neue Mitarbeitende am ersten Tag keinen Arbeitsplatz und keinen Systemzugang haben, ist die Botschaft allerdings schnell relativiert.
HR sollte deshalb die wichtigsten Mitarbeitendenprozesse aus Sicht der Betroffenen analysieren. Wo entstehen Wartezeiten? Welche Informationen fehlen? Welche Formulare sind unnötig kompliziert? Und an welchen Stellen müssen Mitarbeitende dieselben Angaben mehrfach machen?
Oft bringen kleine Verbesserungen mehr als ein grosses Transformationsprojekt. Ein klarer Onboarding-Plan, eine verständliche Lohnabrechnung oder ein schneller Zugang zu relevanten Informationen haben im Alltag eine hohe Wirkung.
Führung muss mit Unsicherheit umgehen können
Die Arbeitswelt wird nicht nur technologisch anspruchsvoller. Auch die Erwartungen an Führung verändern sich. Mitarbeitende wünschen sich Orientierung, Mitsprache und Vertrauen. Gleichzeitig müssen Führungskräfte mit wirtschaftlichem Druck, hybriden Teams und ständigem Wandel umgehen.
Eine Führungskraft muss heute nicht auf jede Frage sofort eine Antwort haben. Sie muss jedoch in der Lage sein, Unsicherheit transparent zu kommunizieren. Was ist bereits entschieden? Was ist noch offen? Welche Informationen liegen vor? Und welchen Beitrag können die Mitarbeitenden leisten?
Gerade in hybriden Arbeitsmodellen zeigt sich, wie wichtig diese Fähigkeiten sind. Vertrauen bedeutet nicht, dass Führung unsichtbar wird. Es bedeutet, dass Leistung über Ergebnisse und nicht über Präsenz kontrolliert wird. Dafür braucht es klare Ziele, regelmässige Gespräche und verlässliche Absprachen.
HR kann Führungskräfte dabei unterstützen, sollte Führung aber nicht vollständig «outsourcen». Ein zweitägiges Leadership-Seminar verändert wenig, wenn die Organisation danach weiterhin widersprüchliche Ziele setzt oder schlechte Führung toleriert.
Wirksame Führungsentwicklung ist näher am Alltag:
- Kurze Lernformate zu konkreten Führungssituationen
- Peer-Austausch zwischen Führungskräften
- Coaching bei schwierigen Gesprächen
- Feedback von Mitarbeitenden und Vorgesetzten
- Verbindliche Erwartungen an Führungsverhalten
Psychologische Sicherheit bleibt ein Geschäftsthema
Psychologische Sicherheit wurde am Festival nicht als Wohlfühlthema behandelt, sondern als Voraussetzung für Lernfähigkeit und Innovation. Teams müssen Probleme ansprechen können, bevor aus kleinen Fehlern grosse Schäden entstehen.
Das betrifft nicht nur Start-ups oder kreative Abteilungen. Auch in Produktion, Verwaltung, IT und Kundenservice ist es entscheidend, dass Mitarbeitende Risiken, Fehler und Verbesserungsvorschläge offen kommunizieren.
Eine einfache Frage in Teams kann bereits viel bewirken: «Was sehen wir, das ich als Führungskraft möglicherweise nicht sehe?» Die Wirkung entsteht allerdings nur, wenn auf kritische Hinweise auch Handlungen folgen. Wer Mitarbeitende nach ihrer Meinung fragt und danach nichts verändert, fördert nicht die Sicherheit, sondern den Zynismus.
HR kann Unternehmen mit klaren Feedbackprozessen, moderierten Retrospektiven und einer sachlichen Fehlerkultur unterstützen. Dabei sollte nicht jeder Fehler automatisch zum Lernmoment verklärt werden. Es geht um eine differenzierte Betrachtung: Was war vermeidbar? Welche Rahmenbedingungen haben den Fehler begünstigt? Und welche Massnahme reduziert das Risiko einer Wiederholung?
Datenbasierte HR-Arbeit mit Augenmass
People Analytics entwickelt sich ebenfalls weiter. Unternehmen möchten wissen, welche Faktoren Fluktuation beeinflussen, welche Recruiting-Kanäle funktionieren und welche Weiterbildungen tatsächlich Wirkung zeigen. Diese Fragen sind berechtigt. Daten ersetzen jedoch kein professionelles Urteil.
Ein sinnvoller Einstieg ist die Konzentration auf wenige, geschäftsrelevante Kennzahlen:
- Zeit bis zur Besetzung einer Position
- Qualität der Neueinstellungen nach sechs oder zwölf Monaten
- Fluktuationsrate in kritischen Funktionen
- Absenzen und relevante Belastungsindikatoren
- Interne Besetzungsquote
- Teilnahme und Transferwirkung von Weiterbildungen
Die entscheidende Frage lautet nicht: «Welche Daten können wir sammeln?» Sondern: «Welche Entscheidung wollen wir mit diesen Daten verbessern?» Ohne diese Verbindung entsteht ein HR-Dashboard, das beeindruckend aussieht, aber kaum Wirkung entfaltet.
Datenschutz und Transparenz müssen dabei von Anfang an berücksichtigt werden. Mitarbeitende sollten wissen, welche Daten zu welchem Zweck verarbeitet werden. Besonders sensibel sind Auswertungen, die Rückschlüsse auf einzelne Personen oder Teams zulassen. Vertrauen entsteht nicht durch mehr Daten, sondern durch einen verantwortungsvollen Umgang mit Daten.
Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung werden konkreter
Nachhaltigkeit ist längst nicht mehr nur ein Thema für die Kommunikation oder den Geschäftsbericht. HR ist direkt betroffen: durch Anforderungen an Arbeitgeberattraktivität, Lieferketten, Diversity, Arbeitsbedingungen und langfristige Beschäftigungsfähigkeit.
Für Mitarbeitende zählt dabei zunehmend die Übereinstimmung zwischen Anspruch und Realität. Ein Unternehmen, das Nachhaltigkeit verspricht, aber Überlastung, Ausgrenzung oder intransparente Karrierechancen ignoriert, wird unglaubwürdig.
HR kann Nachhaltigkeit in mehreren Bereichen konkret machen:
- Faire und nachvollziehbare Lohnsysteme
- Barrierearme Rekrutierungs- und Arbeitsprozesse
- Weiterbildung für den digitalen und ökologischen Wandel
- Gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen
- Verantwortungsvolle Auswahl von HR-Dienstleistern
- Messbare Ziele für Diversität und Chancengleichheit
Dabei sollten Unternehmen nicht versuchen, alle Themen gleichzeitig zu lösen. Ein klar definiertes Ziel mit einer belastbaren Ausgangsmessung ist wirksamer als eine lange Liste von Absichtserklärungen.
Was Schweizer HR-Verantwortliche jetzt tun können
Die Trends vom HR Festival Europe sind umfangreich. Niemand muss jedoch sämtliche Themen in einem Quartal umsetzen. Für die Praxis empfiehlt sich ein schrittweises Vorgehen.
- Prioritäten festlegen: Welches aktuelle Geschäftsproblem soll HR zuerst lösen?
- Prozesse prüfen: Wo verlieren Mitarbeitende, Führungskräfte und HR unnötig Zeit?
- Skills sichtbar machen: Welche Kompetenzen sind vorhanden, welche fehlen?
- KI kontrolliert testen: Mit einem klar begrenzten Anwendungsfall und definierten Verantwortlichkeiten.
- Führung einbinden: HR-Trends werden erst wirksam, wenn Führungskräfte ihr Verhalten anpassen.
- Wirkung messen: Nicht nur Aktivitäten erfassen, sondern Veränderungen bei Qualität, Geschwindigkeit und Bindung.
Ein pragmatischer Startpunkt kann ein 90-Tage-Plan sein. In den ersten 30 Tagen wird ein konkretes Problem analysiert. In den folgenden 30 Tagen wird eine Lösung im kleinen Rahmen getestet. Danach wird anhand weniger Kennzahlen entschieden, ob die Massnahme angepasst, ausgeweitet oder beendet wird.
Genau darin liegt eine der wichtigsten Botschaften des HR Festival Europe: Die HR-Zukunft gehört nicht den Unternehmen mit den meisten Tools, den grössten Budgets oder den modernsten Schlagworten. Sie gehört den Organisationen, die Technologie, Daten und menschliche Führung sinnvoll verbinden.
Für HR bedeutet das mehr Verantwortung – aber auch mehr Einfluss. Wer die Sprache des Geschäfts versteht, Prozesse konsequent verbessert und Mitarbeitende nicht nur verwaltet, sondern entwickelt, wird zum entscheidenden Faktor für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.